組織變革風蔓延,企業新思維蛻變

組織變革風蔓延,企業新思維蛻變

沒有企業變革的案子起於一時,多是經營遇上了挫折與瓶頸,雖然變革迫於無奈,然而,它卻是企業創造另一個高峰唯一的機會。

美國著名的家用品廠商寶鹼(P&G)公司近兩年來大刀闊斧進行組織變革,根據美國商業週刊(Business Week)的報導,該公司曾經許下宏願,希望到公元二○○六年公司淨銷售額能呈倍數成長,達到七百億美元。

然而,這樣的目標宣示之後,該公司的業績表現卻一再地與所預期的目標背道而馳,於是,曾經叱吒風雲的家品業巨人寶鹼不得不停下腳步,思索問題出在哪裡?爾後,在觀察、研考了家樂氏(Kellogg)、奇異(GE)、惠普(HP)等知名公司的成功經驗後,寶鹼擬出了改造的計劃,將經營團隊重整,並且把原先以地理區域劃分事業單位的組織架構,改用「產品群」的結構來分工,重組成美容產品、嬰幼兒用品等七大事業單位。
寶鹼的這項改造計劃雖然至今尚在進行中,並預計兩年之後交出成績單,然而近來已有令人振奮的消息傳出。例如,該公司早先推動一項洗髮用品潘婷第一代上市,花了兩年時間,而最近其第二代產品卻只花了六個月,就順利在十四個國家上市,改革之後組織的效率大有進展,這樣的成果,連當地的行銷學者也給予肯定。
除此之外,寶鹼新近的許多作法,也讓人感到耳目一新,比方說,該公司一向崇尚砸大錢做廣告,顯出高傲的貴族風範,而現在卻也開始僱用宣傳人員,在商展中以笑臉迎人、親民的作風討好消費者,這樣放下身段、擁抱群眾的作法,獲得了很大的迴響。

昨日成功,不保證明天不失敗

曾經輝煌的歷史光環,無法保證明日一定同樣成功。如果今非昔比,就是改變的時刻到了,如果仍不改變,有可能會馬失前蹄,這樣的例子比比皆是。藍色巨人國際商業機器(IBM)公司,在發展過程中,就曾經出現因過度驕傲自恃,沒有意識到時代已改變而吃虧的例子。
電腦業興起初期,IBM獨領風騷數十年,因為該公司有得天獨厚的條件,當時該公司擁有自己開發製造半導體晶片的能力,並依自己的設計製造電腦,他們同時也發展讓這台電腦「活」起來的作業系統,並且還開發出許多能在這台電腦中運作的應用程式,賣給客戶,能夠像這樣從頭到尾全能地生產出電腦的公司不多,而IBM在當時是其中最高竿的一家。
原以為這樣的優勢應該是別人很難追上,能夠永遠賺錢下去,不料市場情勢卻在不經意間已悄悄改變。當時,個人電腦興起,業界盛行將系統開放大家統一規格,並且從事垂直專業分工,有人作晶片,有人生產電腦,有人開發軟體等,大家共享一個平台,生產較為廉價的桌上型電腦。遇到這樣的衝擊,IBM最早仍想以過去垂直統合能力,用「專屬規格」原則繼續壟斷市場,但已經行不通,群眾紛紛拋棄了那種規格,情況愈來愈糟,以致於到了一九九二年,該公司被迫宣布虧損,這才漸漸清醒過來。所幸,後來該公司改變了舊有的策略,向市場的需求靠攏,不至毀滅。改變後的IBM,進入了新的里程,才又重新活躍資訊業界。

學習掌握十倍速變革的方向球

從以上兩個例子,我們可以看到,企業的競逐沒有永遠的英雄,一個公司有可能創立之後幸運地維持高度成長,然而成長的過程中,卻可能因本身組織擴張,而出現效率低落的現象;或者因市場風向球轉變,生意大不如前,原先賴以成功的經驗受到嚴重挑戰,而當這個時候,企業經營者該採取什麼態度呢?
關於這點,英特爾(Intel)公司總裁安迪葛洛夫(Andrew S. Grove)指出,企業主管若開始意識到:「情況不一樣了,事情有些不對勁了」,那麼可能代表他正處於一個創新的策略轉折點上,而轉折點出現之時機,正是舊的經營環境消失並由新的環境取而代之的時候,企業如果懂得掌握,就有機會往新高點爬升,但如果無法順利通過轉折點,企業便會在越過高峰之後,開始往下滑落。
葛洛夫所揭示的是,產業發展的過程中,企業所面對的「外在環境」並不會一成不變,相反的,它可能時時刻刻有新的發展與變化,經營者必須夠靈敏,隨時感應得到市場脈動才行,當發現環境轉變時,就要有拋棄過去,擁抱新局面的智慧與勇氣。葛洛夫在其知名著作「十倍速時代」(Only the Paranoid Survive)一書中打了個比方,他說:這就好像行舟在海上,當風向改變,你或許因為人正好在船艙底下或其他原因,一點察覺也沒有;直到船身突然傾斜,你才嚇一跳。原來對你有利的風向已經改變;而在身陷險境之前,你最好趕快改變行船的方向。所以,你必須先對風勢和新方向有一點感覺,才能恢復船身平穩,決定新航向。

一百五十年,沒有停止過變革的步伐

當外在環境已與過去不同,「改變」是必須立即採取的策略,然而,從哪裡著手呢?首先,企業必須從產品面下手,儘量保持自己所提供的產品跟上時代,甚至要有能超越時代的準備。電子電機專業廠商德國西門子公司已有一百五十年歷史,它為什麼能夠一直屹立不搖?該公司指出「因為我們在產品上一直能夠順應外在環境的要求,做出適切的改變。」,現以該公司在通訊產品的發展歷程來說明其成功的秘訣。
西門子公司在通訊的領域中,最早以能生產性能優越的電報機起家,現在電報已經沒落,但西門子仍在,這是因為西門子隨著人們對通訊更便宜、更便利的要求,也按時推出合乎時代要求的產品,因此一路上陸續有電話、傳真機,一直到今天手機等產品的開發演進。在滿足個人通訊的需求上,西門子每次都能適時改變策略發展重點,順利推出接續下一階段所需求的產品,以致於該公司在通訊這個市場上不被淘汰。
除了從產品的角度,企業必須保持變革的靈活度,經營者也要隨時註意市場情勢的轉變,做出適切的反應。比方說,在過去物資缺乏的年代,只要生產得出產品就能賣錢,屬於賣方市場;但是現在不同了,生產產品不再是難事,各廠牌的品質與功能也相差不遠,大家開始以更好的服務來爭取顧客,此時的經營者若不能體認買方主導市場的時代已經來臨,肯定會大受挫折。
因此,我們可以看到近年來,許多公司紛紛做企業流程或組織改造,重點都是希望能夠達到快速回應顧客需求的目的,代理銷售本田(HONDA)汽車的台灣南陽實業便是其中一例。該公司從1997年8月開始啟動企業改造行動,便明白宣示以「顧客滿意導向」為其改造的目標,希望把經營的方向,調整得更符合時代需求,以免無法再參與與市場競爭。

變革是蛻變的開始

近幾年來,企業界無人不談變革,同時卻也無人不聞之色變,主要原因是,有太多變革失敗的例子,尤其身為企業人一想到企業改造,就想到裁員、工作不保;企業主談到變革,就想起處理員工抗拒的陣痛,其實這不一定。
事實上,每個企業都要適時變革,但每個企業的變革方向都不會一糢一樣,企業主管必須先了解自己企業的情形,確定外在因素對企業的影響在哪裡?該如何調整才能不被淘汰?必須檢視自己的企業目前處於哪一個發展階段,面臨甚麼樣的困境與瓶頸?又該用甚麼方法化解危機?凡此種種,想清楚之後,做好完善周詳的計劃,再進行改革,相信再大的問題也能迎刃而解,才能繼續參與市場競爭,持續優勢。

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