組織變革風蔓延，企業新思維蛻變

組織變革風蔓延，企業新思維蛻變

沒有企業變革的案子起於一時，多是經營遇上了挫折與瓶頸，雖然變革迫於無奈，然而，它卻是企業創造另一個高峰唯一的機會。

美國著名的家用品廠商寶鹼（P&G）公司近兩年來大刀闊斧進行組織變革，根據美國商業週刊（Business Week）的報導，該公司曾經許下宏願，希望到公元二○○六年公司淨銷售額能呈倍數成長，達到七百億美元。

然而，這樣的目標宣示之後，該公司的業績表現卻一再地與所預期的目標背道而馳，於是，曾經叱吒風雲的家品業巨人寶鹼不得不停下腳步，思索問題出在哪裡？爾後，在觀察、研考了家樂氏（Kellogg）、奇異（GE）、惠普（HP）等知名公司的成功經驗後，寶鹼擬出了改造的計劃，將經營團隊重整，並且把原先以地理區域劃分事業單位的組織架構，改用「產品群」的結構來分工，重組成美容產品、嬰幼兒用品等七大事業單位。
寶鹼的這項改造計劃雖然至今尚在進行中，並預計兩年之後交出成績單，然而近來已有令人振奮的消息傳出。例如，該公司早先推動一項洗髮用品潘婷第一代上市，花了兩年時間，而最近其第二代產品卻只花了六個月，就順利在十四個國家上市，改革之後組織的效率大有進展，這樣的成果，連當地的行銷學者也給予肯定。
除此之外，寶鹼新近的許多作法，也讓人感到耳目一新，比方說，該公司一向崇尚砸大錢做廣告，顯出高傲的貴族風範，而現在卻也開始僱用宣傳人員，在商展中以笑臉迎人、親民的作風討好消費者，這樣放下身段、擁抱群眾的作法，獲得了很大的迴響。

昨日成功，不保證明天不失敗

曾經輝煌的歷史光環，無法保證明日一定同樣成功。如果今非昔比，就是改變的時刻到了，如果仍不改變，有可能會馬失前蹄，這樣的例子比比皆是。藍色巨人國際商業機器（IBM）公司，在發展過程中，就曾經出現因過度驕傲自恃，沒有意識到時代已改變而吃虧的例子。
電腦業興起初期，IBM獨領風騷數十年，因為該公司有得天獨厚的條件，當時該公司擁有自己開發製造半導體晶片的能力，並依自己的設計製造電腦，他們同時也發展讓這台電腦「活」起來的作業系統，並且還開發出許多能在這台電腦中運作的應用程式，賣給客戶，能夠像這樣從頭到尾全能地生產出電腦的公司不多，而IBM在當時是其中最高竿的一家。
原以為這樣的優勢應該是別人很難追上，能夠永遠賺錢下去，不料市場情勢卻在不經意間已悄悄改變。當時，個人電腦興起，業界盛行將系統開放大家統一規格，並且從事垂直專業分工，有人作晶片，有人生產電腦，有人開發軟體等，大家共享一個平台，生產較為廉價的桌上型電腦。遇到這樣的衝擊，IBM最早仍想以過去垂直統合能力，用「專屬規格」原則繼續壟斷市場，但已經行不通，群眾紛紛拋棄了那種規格，情況愈來愈糟，以致於到了一九九二年，該公司被迫宣布虧損，這才漸漸清醒過來。所幸，後來該公司改變了舊有的策略，向市場的需求靠攏，不至毀滅。改變後的IBM，進入了新的里程，才又重新活躍資訊業界。

學習掌握十倍速變革的方向球

從以上兩個例子，我們可以看到，企業的競逐沒有永遠的英雄，一個公司有可能創立之後幸運地維持高度成長，然而成長的過程中，卻可能因本身組織擴張，而出現效率低落的現象；或者因市場風向球轉變，生意大不如前，原先賴以成功的經驗受到嚴重挑戰，而當這個時候，企業經營者該採取什麼態度呢？
關於這點，英特爾（Intel）公司總裁安迪葛洛夫（Andrew S. Grove）指出，企業主管若開始意識到：「情況不一樣了，事情有些不對勁了」，那麼可能代表他正處於一個創新的策略轉折點上，而轉折點出現之時機，正是舊的經營環境消失並由新的環境取而代之的時候，企業如果懂得掌握，就有機會往新高點爬升，但如果無法順利通過轉折點，企業便會在越過高峰之後，開始往下滑落。
葛洛夫所揭示的是，產業發展的過程中，企業所面對的「外在環境」並不會一成不變，相反的，它可能時時刻刻有新的發展與變化，經營者必須夠靈敏，隨時感應得到市場脈動才行，當發現環境轉變時，就要有拋棄過去，擁抱新局面的智慧與勇氣。葛洛夫在其知名著作「十倍速時代」（Only the Paranoid Survive）一書中打了個比方，他說：這就好像行舟在海上，當風向改變，你或許因為人正好在船艙底下或其他原因，一點察覺也沒有；直到船身突然傾斜，你才嚇一跳。原來對你有利的風向已經改變；而在身陷險境之前，你最好趕快改變行船的方向。所以，你必須先對風勢和新方向有一點感覺，才能恢復船身平穩，決定新航向。

一百五十年，沒有停止過變革的步伐

當外在環境已與過去不同，「改變」是必須立即採取的策略，然而，從哪裡著手呢？首先，企業必須從產品面下手，儘量保持自己所提供的產品跟上時代，甚至要有能超越時代的準備。電子電機專業廠商德國西門子公司已有一百五十年歷史，它為什麼能夠一直屹立不搖？該公司指出「因為我們在產品上一直能夠順應外在環境的要求，做出適切的改變。」，現以該公司在通訊產品的發展歷程來說明其成功的秘訣。
西門子公司在通訊的領域中，最早以能生產性能優越的電報機起家，現在電報已經沒落，但西門子仍在，這是因為西門子隨著人們對通訊更便宜、更便利的要求，也按時推出合乎時代要求的產品，因此一路上陸續有電話、傳真機，一直到今天手機等產品的開發演進。在滿足個人通訊的需求上，西門子每次都能適時改變策略發展重點，順利推出接續下一階段所需求的產品，以致於該公司在通訊這個市場上不被淘汰。
除了從產品的角度，企業必須保持變革的靈活度，經營者也要隨時註意市場情勢的轉變，做出適切的反應。比方說，在過去物資缺乏的年代，只要生產得出產品就能賣錢，屬於賣方市場；但是現在不同了，生產產品不再是難事，各廠牌的品質與功能也相差不遠，大家開始以更好的服務來爭取顧客，此時的經營者若不能體認買方主導市場的時代已經來臨，肯定會大受挫折。
因此，我們可以看到近年來，許多公司紛紛做企業流程或組織改造，重點都是希望能夠達到快速回應顧客需求的目的，代理銷售本田（HONDA）汽車的台灣南陽實業便是其中一例。該公司從1997年8月開始啟動企業改造行動，便明白宣示以「顧客滿意導向」為其改造的目標，希望把經營的方向，調整得更符合時代需求，以免無法再參與與市場競爭。

變革是蛻變的開始

近幾年來，企業界無人不談變革，同時卻也無人不聞之色變，主要原因是，有太多變革失敗的例子，尤其身為企業人一想到企業改造，就想到裁員、工作不保；企業主談到變革，就想起處理員工抗拒的陣痛，其實這不一定。
事實上，每個企業都要適時變革，但每個企業的變革方向都不會一糢一樣，企業主管必須先了解自己企業的情形，確定外在因素對企業的影響在哪裡？該如何調整才能不被淘汰？必須檢視自己的企業目前處於哪一個發展階段，面臨甚麼樣的困境與瓶頸？又該用甚麼方法化解危機？凡此種種，想清楚之後，做好完善周詳的計劃，再進行改革，相信再大的問題也能迎刃而解，才能繼續參與市場競爭，持續優勢。